Mellanchefer har direktkontakt med de anställda och de skapar olika roller för kvinnor och män. I Genusnätverket i Fiber Optic Valley har mellanchefer fått syn på hur de kan öka jämställdheten i sin arbetsgrupp.

”Vad är svårast att förändra för att utmana genusordningen?”, står det på blädderblocket på slutkonferensen för Fiber Optic Valleys Genusnätverk i november 2008 på Högbo Bruk i Sandviken. Processledaren Eva Amundsdotter uppmanar deltagarna att gå till ett av fyra hörn:

Struktur (kompetensutveckling, lön, rekrytering)
Interaktion (hur människor beter sig mot varandra på möten, i kafferum osv)
Symbol (bilden av organisationen, av olika yrkesroller)
Öppet hörn

De flesta går till interaktionshörnet. Ett par ställer sig i symbolhörnet och i det öppna hörnet. Först får de som valt samma hörn diskutera med varandra hur de tänkt. Sedan öppnar Eva Amundsdotter en diskussion i hela gruppen med frågan varför det är tomt i strukturhörnet. Torbjörn Jonsson, logistikchef på Ericsson Network Technologies i Hudiksvall, som själv står i interaktionshörnet, svarar:

– Strukturer som könsfördelning av kompetensutveckling eller rekryteringsrutiner kan jag ta formella beslut om. För att förändra interaktionen mellan människor krävs ett informellt driv från min sida.

– Hur får vi med oss medarbetarna så vi kan ändra vårt sätt att vara med varandra?, fortsätter Moniqa Klefbom, enhetschef på Centrum för Utveckling och Lärande i Hudiksvall.

Åsa Claesson, avdelningschef på forskningsbolaget Acreo, står i symbolhörnet för hon tycker att bilden av en tekniker är det största hindret.

– Symbolbilden av en ingenjör är en heterosexuell man i 45-årsåldern, säger hon. Det är de som syns och räknas.

I det öppna hörnet står Lars Johansson, redaktionschef på bygginformationsföretaget Sverige Bygger i Hudiksvall. Han menar att personalens personliga förhållningssätt till kön är det som är svårast att förändra. Flera säger att de velat ställa sig någonstans emellan hörnen. Symboler, interaktion och personliga förhållningssätt hänger ihop och påverkar varandra.

Det märks att deltagarna har funderat i de här banorna tidigare. Hörnen i värderingsövningen kommer från den modell som Genusnätverket använt för att systematiskt belysa genusordningen. Modellen utgår från den amerikanska sociologen Joan Ackers beskrivning av hur genus görs i fyra organisatoriska processer:

1. könsfördelning eller segregeringsmönster

2. interaktion

3. symboler och föreställningar

4. identitet eller personliga förhållningssätt.

Genusnätverket är ett forsknings- och utvecklingsprojekt som startade 2005. Nätverket består av tretton mellanchefer från tolv organisationer som ingår i innovationssystemet Fiber Optic Valley, en organisation på södra Norrlandskusten som stöttar företag som arbetar med utveckling av produkter och tjänster baserade på fiberoptik.

– Jämställdhetsperspektivet har varit en viktig drivkraft för förändring ända från början, berättar Marita Svensson som är projektledare för Genusnätverket och varit med och byggt upp Fiber Optic Valley.

Projektledningen för Genusnätverket består av tre personer: projektledare, forskningsledare och processledare. Marita Svenssons ansvar som projektledare har varit att sprida information och ha kontakter med ledningsgrupper. Forskningsledaren Susanne Andersson, genusforskare vid Stockholms universitet, har koncentrerat sig på projektets forskningsambition att synliggöra vilken roll mellanchefer har. Processledaren Eva Amundsdotter, konsult och doktorand i arbetsvetenskap vid Luleå tekniska universitet, har haft fokus på att få igång lärprocesser i nätverket. Rollfördelningen förtydligar att projektet både är ett forsknings- och ett utvecklingsprojekt.

Tidigare forskning om jämställdhetsarbete har visat att ledningens stöd är mycket viktigt. Susanne Andersson menar emellertid att det finns en risk att ledningens betydelse betonas så mycket att mellancheferna blir handlingsförlamade.

– Det finns en stor outnyttjad potential på mellanchefsnivå. Mellanchefer har direktkontakt med anställda och deras agerande kan skapa olika roller för kvinnor och män.

Deltagarna på konferensen har satt sig och Eva Amundsdotter frågar vad som har hänt med dem själva som ledare under åren i Genusnätverket. Flera berättar att de tidigare trodde att de agerade jämställt men de har insett att det inte stämde.

– Jag har upptäckt att jag förväntar mig att kvinnor ska vara mer socialt kompetenta än män medan jag irriterat mig mer på män som inte levererar resultat än kvinnor som inte gör det, säger Moniqa Klefbom.

De diskuterar hur de ska arbeta med projektets fortsättning som ska sprida kunskaperna från nätverket till fler organisationer och till fler aktörer inom deras egna organisationer. Det nya projektet kommer att studera hur traditionella föreställningar om genus hämmar utvecklingen.

– Förlegade föreställningar om genus begränsar människors utveckling och utvecklingen av nya produkter, säger Susanne Andersson. Det har vi redan sett men vi vill veta mer om hur.

Torbjörn Jonsson, logistikchef vid Ericsson Network Technologies i Hudiksvall, är övertygad om att jämställdheten påverkar effektiviteten.

– I enkönade arbetsgrupper skapas subkulturer som inte är effektiva, säger han.

Ericsson är en stor arbetsgivare i Hudiksvall med gott rykte och många har jobbat länge i företaget. Jämställdhet är inte en okänd fråga utan det fanns en central policy.

– Det handlar om att våga börja gå, säger Magdalena Lindström Eriksson, personalchef på Ericsson Network Technologies. Att hjälpa människor att se nya vägar och göra annorlunda än vi alltid har gjort.

I framtiden hoppas hon att jämställdhet kommer att ingå i mätningar som görs av chefer.

– Chefer mäts hela tiden, till exempel i kundnöjdhet och medarbetarundersökningar. Jag önskar vi kunde premiera chefer som jobbar starkt med genus.

TEXT: Ulrika Lorentzi

BILD: fiberopticvalley.com